En poursuivant votre navigation sur notre site, vous acceptez l'utilisation de Cookies pour nous permettre de réaliser des statistiques de visites. En savoir plus.J'accepte
Travailler Santé
 
Humanis

Les réponses de notre expert à vos questions


Comment distinguer la surcharge de travail d'une "non-optimisation" du temps de travail ?
A quel point l'employeur peut-il intervenir dans la gestion, par les salariés, de leur temps de travail au quotidien ? Et cela, sans laisse l'impression qu'il "surveille" ou s’immisce, ni pour autant y investir des temps d'accompagnement trop importants ?
Nous avons à coeur de préserver la santé au travail mais n'avons pas les budgets nécessaires pour recruter davantage....
 
L’évaluation de la charge de travail est un sujet classique d’opposition entre salariés et employeurs depuis l’origine des débats sur les conditions de travail.
Les uns renvoient à une cause structurelle considérant que la surcharge de travail est due à un surcroit d’activité non réalisable dans le temps imparti. Les autres renvoient à des causes individuelles considérant que la surcharge perçue est liée à la capacité personnelle plus ou moins grandes à faire face et à s’organiser.
 
Ce débat renvoie à une conception uniforme et constante de la charge.
 
Or la charge de travail est elle même une variable. Elle varie selon, au moins, deux dimensions : La qualité du travail, le contexte social et managérial.
 
- La qualité du travail :
 
L’évaluation de la charge de travail est indissociable de l’appréciation de la qualité du travail fourni.

Exemples :
- Un professionnel accompagne le coucher de 13 enfants. La charge de travail  dépend de ce que l’on entend par « accompagner» :
Est ce un rituel individualisé consacré à chacun avec des couchers échelonnés?

Est ce une séance de télévision collective avec tout le monde au lit à 9h ?

- Le volume d’activités et de sollicitations d’un intervenant en prévention spécialisée va varier en fonction de la manière dont il traite et répond aux besoins des usagers et des partenaires avec qui il travaille.

Par ailleurs, on constate parfois que l’organisation des horaires de travail résulte de concessions faites au « confort » des salariés au détriment de la qualité de la prise en charge et parfois, au détriment de la qualité des conditions de travail elles mêmes

Exemple :
Dans un foyer, les roulement sont organisés afin que deux professionnels encadrent 27 personnes handicapées le matin avant leur départ à l’esat, deux autres professionnels encadrent la fin de journée (retour de l‘esat jusqu’au coucher).
Sur ces deux temps forts de la prise en charge, les professionnels sont surchargés, en difficultés pour répondre de manière adéquate aux multiples sollicitations et parfois exaspérés.….On constate en revanche que tous les professionnels restent chaque jour plus de 2h dans l’établissement alors qu’aucun usager n’est présent !

- Le contexte social et managérial :
La charge mentale ou émotionnelle ne se mesure pas de la même manière que la charge physique pour laquelle on peut objectiver et normer des seuils d’exposition : port de charges lourdes, exposition à des températures basses ou élevées, à des volumes sonores….
En effet, le contexte dans lequel l’activité est réalisée influe fortement sur le « poids » perçu de la charge. C’est le sentiment d’utilité que procure l’activité, l’autonomie et la marge de manœuvre données, le soutien social fourni par l’encadrement ou le collectif, la reconnaissance…qui rendent une charge de travail plus ou moins supportable.

Le modèle de Karasek met justement en perspective la charge mentale, la latitude décisionnelle et le soutien social. Il montre comment la santé dépend des variations conjointes de ces trois dimensions.

Exemples :
La charge émotionnelle liée à l’accompagnement de fin de vie d’un patient ou à l’agressivité d’un usager est rendu plus supportable si l’étayage d’équipe et managérial sont forts. Et inversement.

Une tâche standardisée, répétitive et routinière peut devenir rapidement insupportable si l’on augmente la cadence d’exécution.

 
En conclusion :
 
Le bon « calibrage » des charges de travail nécessite de définir en amont la qualité du travail attendu. Il ne s’agit pas d’appliquer un standard « qualité », chaque établissement, service ou équipe doit plutôt définir de manière précise ce qui doit être fait ainsi que le juste temps et moyens nécessaires pour le faire.
 
Les facteurs tels que le soutien, la reconnaissance, la latitude décisionnelle, lorsqu’ils existent, peuvent alléger le poids ressenti de la charge ou à l’inverse l’alourdir si ils sont absents.
 
 
 
On souhaite faire un questionnaire sur les RPS, quels sont les bons outils existants et est ce la bonne méthode ?

La méthode statistique (par questionnaire) sert à nourrir les observatoires. Cela peut être intéressant pour suivre des tendances générales et analyser des variances d’indicateurs sur plusieurs années. Il existe quelques questionnaires reconnus : questionnaire Karasek ; l’enquête EVREST pilotée par des médecins du travail ; les outils d’enquête de la fondation européenne pour l’amélioration des conditions de travail …
En revanche, si l’on souhaite construire un plan de prévention, l’approche statistique ne permet pas une analyse suffisamment précise des situations pour concevoir des parades préventives pertinentes. Pour cela, il faudra adopter par une approche plus qualitative avec des observations terrain et des entretiens individuels ou collectifs pour analyser avec les salariés leurs situations de travail.
 
Quand un salarié est en difficulté, comment faire la part entre les problèmes personnels et les problèmes liés au travail ?

Pour l’employeur ou le manager il ne s’agit pas d’attribuer la cause du mal être d’un salarié ou d’une équipe à des traits de personnalité ou à des facteurs individuels, même si cette dimension individuelle existe.
Rappelons que l’employeur a l’obligation d’identifier et de prévenir l’ensemble des situations de travail à risque et/ou pouvant générer du stress.
Il faut donc envisager les conflits et le mal être individuel comme des symptômes.
Dés lors que ce type de symptôme apparaît, l’employeur doit avant tout identifier s’il existe des facteurs dans l’environnement de travail qui peuvent contribuer un temps soit peu à aggraver l’état de santé du salarié ou à altérer la dynamique collective.
Pour cela on analysera tout ce qui a trait à l’environnement de travail :
· l’activité, sens de la tâche, charge de travail et mutations d’activité,
· la qualité des relations d’équipe et managériales (solidarité entraide ou isolement, disponibilité du manager soutien, équité de traitement…),
· la cohérence des modes d’organisation avec les besoins de l’activité,
· la conduite des changements et la pertinence du mode d’accompagnement des salariés,
· le traitement du salarié (processus d’intégration, perspectives carrière, précarité emploi, les dispositifs de formation et d’adaptation des compétences…),
· les impacts de la vie professionnelle sur la vie privée (trajets, horaires atypiques…).
 
 
Existe-t-il un outil de prévention des risques psychosociaux adapté au secteur social et médico-social ?
 
Oui, un guide méthodologique d’évaluation et de prévention des risques psychosociaux dans le secteur social et médico social a été publié en 2011 aux cahiers d’unifaf.
 
>> Télécharger le guide 

Nota : Unifaf est un organisme paritaire collecteur agréé par l’Etat (OPCA) pour collecter et gérer les fonds de la formation professionnelle continue des entreprises de la Branche professionnelle sanitaire, sociale et médico-sociale, privée à but non lucratif.
 
 
Dans un contexte de changement la résistance des salariés est forte et le mal être est souvent lié au refus du changement, néanmoins nous n’avons souvent pas le choix car certaines évolutions sont inévitables : ruptures budgétaires qui nous obligent à réduire des effectifs, fusion d’établissement et réorganisations…Comment peut on réduire le stress alors que l’on ne peut pas empêcher ces changements ?
 
Bien sur certaines évolutions sont inévitables. C’est dans ce type de contexte qu’il faut justement renouveler le dialogue social avec les salariés et les IRP notamment le CHSCT.  Pour cela il s’agit d’associer le plus en amont possible des changements les salariés concernés à l’identification des facteurs de risque existants et potentiels liés au changement et des facteurs protecteurs de santé. Ensuite on concevra, de manière concertée, les parades REALISTES, que l’on pourra mettre en place. Ces parades viseront à supprimer ou à atténuer l’impact des risques dans la future organisation (meilleur calibrage de charges de travail, réorganisation des temps de travail en adéquation avec les temps forts de la prise en charge, organisation spatiale adaptée, mécanismes de soutien, mécanismes de coordination entre les métiers, processus de décision et d’arbitrage, etc.).
 
Par ailleurs, il s’agit aussi d’accompagner individuellement les salariés dont le poste est impacté par les changements avec une série d’entretiens individuels :
En amont :
Temps 1 : pour informer des évolutions mêmes incertaines et des nouveaux postes possibles  et prendre connaissance des souhaits du salariés;
Temps 2 : pour discuter des souhaits et possibilités concrètes de postes,
Temps 3 : pour informer de la décision de l’employeur
En cours et après le changement : pour apprécier avec le salarié les conditions favorables et défavorables à la santé de la nouvelle situation de travail et concevoir des mesures correctives si nécessaire.
 
Enfin, il convient tout particulièrement de veiller au « sentiment de justice ». Bien que tout changement s’accompagne immanquablement de rumeurs et de résistances, on constate que les changements sont finalement bien mieux acceptés dès lors que les personnes ont le sentiment d’être traitées personnellement avec justice et équité. A l’inverse, l’injustice de traitement entre une catégorie professionnelle et une autre en période de changement est le principal facteur de crise institutionnelle aigüe.
 
 
 

 

Écrit par Christine Roussel Monfajon, experte en santé au travail
Créé le Jeudi, 14 Juin 2012 09:59
Mis à jour le Mardi, 11 Septembre 2012 15:08